The Importance of Servant Leadership
Paul was 24 years old. He was shy and the youngest member of his workgroup. During lunch with his coworkers, the conversation turned to the recent promotion of his current supervisor, Charles. They speculated about who would replace him.
There was a major concern that a coworker, Terry, was lobbying hard for the position. Terry got along with no one. He was hoping to get the job “So people will do what I want them to do.”
While the group was lamenting about that possibility, Paul asked why no one there was vying for the position. One by one, they all had their reasons why they didn’t want it. Paul shook his head and said, “If you are not part of the solution, you are part of the problem.”
Two weeks later—much to his surprise—Paul was called into Charles’ office and offered the job. He was shocked. While most of the group was under 30, one member was in his mid-40s. Paul thought, “I can’t tell my dad what to do.”
After sleeping on the offer overnight, Paul accepted, on the condition they train him to be a leader. Charles agreed. Paul aggressively sought training at work. He also read voraciously about leadership—for the rest of his life. Paul learned that leadership was not about telling people what to do. He learned to be a leader who shares power, puts the needs of others first and helps people develop and perform at the highest level possible. He later heard these principles described with the term Servant Leadership.
Here are seven things servant leaders do, and why they are important:
- They sell, they don’t tell. The servant leader persuades others with inspiration, not force. The phrase “Because I’m the boss,” never leaves their lips. That approach may get you what you want in the short term, but it won’t inspire others. A title doesn’t make you a leader. The ability to have an impact, to influence and to inspire does.
- They value diverse opinions. The servant leader listens to others. They recognize that everyone has something unique to offer. They want to hear different points of view. They believe in the old expression, “Everyone is an expert within five feet of their workstation.” In meetings, they solicit input from the more reserved team members, who are often silenced by the more outgoing team members.
- They are humble. Servant leaders understand the importance of being humble and grateful. They know that without everyone’s effort, they simply won’t succeed. They make sure they consistently thank their team members, individually and collectively. A servant leader makes a conscious effort to walk around and catch people doing things right.
- They create a culture of trust. Servant leaders keep their word. They do what they say they will do, and they’re dedicated to doing the right thing. When the team fails, they accept the blame. When the team succeeds, they focus the credit on the team. They feel the tension between the needs of the bigger organization and the needs of the team and they seek balanced solutions. When decisions flow down from higher authorities, that may not make sense to the team, they explain the politics and the big picture. They don’t expect blind obedience.
- They see themselves as part of the team. The servant leader knows their team is their most important asset. The team helps them succeed. When the situation dictates, they roll up their sleeves and help get the job done. If some of the team is working on the weekend to save schedule, they show up to support the team.
- They develop other leaders. The servant leader doesn’t hoard knowledge in fear that they might be replaced. They know the best way to lead is to create other leaders. They don’t want to be the bottleneck to the team’s success. They allow their team members to present to senior leadership, to give them exposure.
- They think long term. Servant leaders focus on both the immediate task at hand and the important but not urgent activities needed for a healthy organization. They spend a great deal of their time sharing what they learn and helping others through things like career counseling, suggesting contacts, and recommending new ways of doing things.
Paul had a long, successful career as a leader. He inspired loyalty from the people he led. He mentored many employees that were his direct reports. Employees from other organizations were referred to him.
One time, Paul’s project team was given the challenge to accelerate a prototype product delivery. Paul did not immediately commit his team to do the impossible. He presented the challenge to the team and the team concluded it could, with a lot of overtime, meet the delivery. But the documentation would take one more week. Paul reported this to his manager, Bob, who agreed with this approach.
While the team was celebrating the successful accelerated delivery, Bob showed up and announced that they needed to complete the documentation in two days. Paul was furious about the bait-and-switch. When Bob left, Paul told his team not to kill themselves to meet the accelerated deadline. They had already gone above and beyond. He said he would take the blame.
The next morning he received an email from the head of his team. “We’re going to meet the new deadline. We are not doing it for Bob—we are doing it for you.”
Paul reluctantly let them push to meet the new deadline. As bad as he felt about Bob’s behavior, he felt good about his relationship with his team.
At the end of the day, we all want to succeed and be recognized. Being a servant leader is a great way to work toward creating a positive and productive workplace.
리더가 되기 위해서는 타인에게 봉사해야 한다.
봉사하는 리더십의 중요성
워트 그레슬
폴은 24살 이었다. 직장에서 그는 가장 어리고 수줍음이 많은 직원이었다. 직장동료들과 함께한 점심시간에 근래에 그의 상사인 찰스가 승진을 한 이야기가 소재가 되었다. 그들은 누가 그의 뒤를 이을 지 열변을 토했다.
그 중 동료인 테리가 그 자리를 차지하기 위해 공작해 왔다는 얘기가 나왔다. 테리는 그 누구와도 직장에서 평화롭게 지내지 못했다. 그는 그 자리를 차지하여 사람들이 “그가 원하는 대로 행동”하게끔 하고 싶었다.
모두가 그 가능성에 대해 넋두리를 하는 동안, 폴은 왜 아무도 그 자리를 탐하지 않는지 물었다. 각자가 그들만의 변명을 내놓았다. 폴은 머리를 저으며, “당신들이 문제를 해결할 수 없다면, 당신들 또한 문제 중 하나이다.”
2주 후 – 그에게 놀라운 일이 생겼다. – 찰스는 폴을 불러 그의 자리를 물려받을 것을 권유했다. 그는 충격을 받았다. 직장에 거의 모두가 30세 이하였지만, 그 중 40세 중반의 직원이 있었기 때문이다. 폴은 “아버지같은 사람에게 명령할 자신이 없다.”고 생각하였다.
밤새 곰곰히 생각한 끝에, 폴은 회사가 자신에게 리더가 될 수 있도록 훈련을 해주는 조건에서 그 권유를 승낙 하였다. 찰스는 동의했다. 폴은 열정적으로 훈련에 임하였다. 그는 또한 열중하며 리더십에 대한 책들을 읽었다-그의 남은 여생동안. 폴은 리더십이 결코 남에게 명령을 내리는 것이 아니라는 것을 배웠다. 리더는 그의 힘을 공유하고 상대의 요구를 먼저 들어줄 줄 알며, 그의 가능성을 개발하고 이룰 수 있도록 도와주는 역할을 한다는 것을 깨달았다. 그는 나중에 이러한 방침이 ‘봉사하는 리더십’으로 불린다고 전해들었다.
여기 7가지 ‘봉사하는 리더’의 역할과 그것의 중요성을 적는다.
- 그들은 명령하기보다 설득을 한다. 봉사하는 리더는 상대를 부추겨 설득하며 가부장적으로 행동하지 않는다. “내가 당신의 상사이기 때문에”라는 말은 전혀 입밖에 내지 않는다. 그러한 방법은 짧게는 도움이 되는 것 같아도, 상대를 분발하게 할 수는 없다. 직함이 당신을 리더로 만드는 것이 아니다. 상대에게 영향을 주고, 사기를 북돋으며 분발하게 할 수 있는 능력이 리더를 만드는 것이다.
- 그들은 다양한 의견을 존중한다. 봉사하는 리더는 남의 말에 귀기울인다. 그들은 모든이가 각자만의 유익한 의견을 가지고 있다고 생각한다. 그들은 다양한 관점을 파악하려 한다. 그들은 “모든이가 자신만의 공간 속에서는 항상 누구보다 뛰어난 전문가이다.”라는 옛말을 믿는다. 그들은 회의 중에 평소 의견이 강한 직원들에 가려 침묵을 지키는 직원들의 의견에 더욱 귀를 기울인다.
- 그들은 겸손할 줄 안다. 봉사하는 리더들은 겸손의 중요성을 알고 항상 감사하는 마음을 가진다. 그들은 모든 사람의 노력이 없다면, 성공할 수 없다는 것을 잘 안다. 그들은 항상 직원들 각자에게 그리고 그룹 전체에 대해 감사하는 마음을 표현한다. 봉사하는 리더는 끊임없이 직원들에게 관심을 가지고 옳은 일에 대해 격려하는 것을 잊지 않는다.
- 그들은 신뢰를 중요시한다. 봉사하는 리더는 자신이 한 말에 대한 책임을 진다. 그들은 자신이 한다고 한 것은 꼭 이루어내며, 옳은 일을 지향한다. 그는 그룹의 실패에 대한 모든 책임을 진다. 성공할 시에는 모든 직원들에게 그 성과를 돌린다. 그들은 큰 단체와 직원들이 느끼는 이질감을 염두하여 균형적인 방안을 모색한다. 위에서 내린 결정이 직원들에게 이해되지 않는 일이라 하여도, 그들에게 정책을 해설해주고 더 큰 성과를 바라보도록 인도한다. 그들은 절대복종을 바라지 않는다.
- 그들은 자신이 직원 중 하나라고 생각한다. 봉사하는 리더는 직원들을 자신의 가장 중요한 자산으로 여긴다. 직원들을 성공의 주인공으로 여긴다. 상황이 좋지 않을 때에는 발벗고 나서서 일을 해결한다. 스케줄을 당겨 주말에 일을 하는 직원들이 있다면 함께 참여하여 그들을 지원한다.
- 그들은 다른 리더들을 양성한다. 봉사하는 리더는 자신의 직책이 바뀔 수도 있다는 것에 대해 두려워하지 않는다. 그들은 가장 훌륭하게 집단을 이끄는 것이 다른 리더를 양성하는 것에 있다고 생각한다. 그들은 직원들의 성공을 발목 잡고 싶어하지 않는다. 그들은 직원들이 자신보다 더 높은 상사에게 일을 보고 하도록 하며 경험을 쌓게 해준다.
- 그들은 넓게 본다. 봉사하는 리더는 중대한 일과 긴급한 상황에 대한 균형적인 일처리를 중요시하며 바람직한 구성체를 위해서 하나의 상황에 매달리지 않는다. 그들은 주로 직원들에게 상담, 조언 그리고 새로운 방안에 대한 추천을 해주며 공유하는 것에 일의 초점을 맞춘다.
폴은 오랫동안 성공적인 리더로서 일해왔다. 그는 팀원들의 충성하는 마음을 이끌어 냈다. 그는 많은 직원들이 추천하는 멘토가 되었다. 다른 회사의 직원들도 그와 일하기를 원하였다.
한번은, 상부에서 제품 생산일을 앞당기라는 지시가 떨어졌다. 그는 불가능한 일을 바로 팀에게 강요하지 않았다. 그는 팀에게 이러한 지시에 대해 설명해 주었고, 팀원들은 할 수 있다고 결론을 내려, 결국 많은 오버타임 근무를 통해 목표를 달성하였다. 그러나 보고서를 내기에는 일주일이 더 필요했다. 폴은 그의 상사인 폴에게 이러한 상황을 보고하였다.
팀원들이 큰 성과를 이룬 것을 서로 축하하고 있을 때, 밥이 나타나 보고서를 이틀 안에 내야 한다고 통보했다. 폴은 밥의 이러한 행동에 대해 화가 치밀었다. 밥이 나간 뒤, 그는 팀원들에게 마감일을 지키기 위해 몸을 불사르지 말라고 하였다. 그들은 이미 할 수 있는 그 이상의 성과를 거두었기 때문이다. 그는 무슨 일이 생기면 자신이 책임을 지겠다고 하였다.
그 다음 날 그는 팀의 대표로부터 이메일을 받는다. “저희는 마감일에 맞추어 일을 마치도록 할 것입니다. 밥을 위해서 하는 것이 아니라-당신을 위해서 할 것입니다.”
폴은 마지못해 마감일에 맞추어 일을 수행했다. 밥의 행동이 현명하지 못하였지만, 그는 그의 팀원들과의 좋은 관계에 대해 흐뭇하였다.
결국에는 모든 사람이 성공하고 인정받기를 원한다. 봉사하는 리더는 긍정적이고 생산적인 직장을 만들어 가는 것의 발판이 된다고 할 수 있겠다.
