Six Cornerstones to Building a Culture of Trust
Alice and Bob are both supervisors at a medium size company. One day over lunch, they were comparing the pluses and minuses of some of their past bosses. During the discussion, they were reminded of Greg, probably the best leader they ever had.
While Greg was personable, focused and set high standards, they concluded Greg’s greatest quality was that he created a culture of trust.
Greg did not yell, threaten or lie to get his teams to meet short-term deadlines. He also did not, and would not sacrifice long-term success to meet short-term deadlines.
This was in stark contrast to Mack, who was Greg’s polar opposite. Mack would lie to his customers about the ability to meet accelerated schedules. In turn, he would peddle these same falsehoods to his team about a non-existent urgent customer need to meet the accelerated schedule. The kicker? After the team rallied to accomplish its goals on a sped-up timeline, Mack would proudly—and fraudulently—claim success for their results. He abused his team for his personal gain, and the team members would leave Mack’s team at the earliest opportunity.
Alice and Bob were both students of leadership and decided to compile a list of some of the things that Greg did, to create a checklist for themselves as emerging leaders.
Here are six things leaders do to create a culture of trust, and why they are important:
- Trusted leaders are dedicated to doing the right thing. Trusted leaders have a keen sense of right and wrong. When circumstances arise that threaten to change their moral compass, these leaders stand their ground and hold firm to their morals. They resist the urge to do the wrong thing to avoid uncomfortable situations. They do the difficult right over the easy wrong.
- Trusted leaders keep their word. Trusted leaders keep commitments. They do what they say they will do, and don’t make promises they can’t keep. Leaders dedicated to constructing a culture of trust are painstaking about meeting deadlines. They realize that if they don’t keep their word, there is no way that they can hold others accountable for theirs. “Do as I say, not as I do” does not breed trust.
- Trusted leaders explain the politics of the workplace. Politics exist everywhere—including the workplace. Trusted leaders are aware of the politics and make sure their team is aware of them as well. There is often tension between the needs of the bigger organization and the needs of the team. Trusted leaders seek balanced solutions. When decisions flow down from higher authorities that may not make sense to the team, they explain the politics and the big picture. When it is important, they push up the concerns of the team.
- Trusted leaders do not expect blind obedience. Trusted leaders realize that trust is a two-way street. They empower their team members. They want team members to be comfortable speaking up when they don’t understand something. They insist that they speak up when they see a potential problem. Should someone make an error in judgment, it becomes a teaching moment, not an inquisition. This is the highest form of trust.
- Trusted leaders focus the credit on deserving team members. When a team is successful, leaders are immediately recognized for the success of their teams. Trusted leaders shine the spotlight of success on deserving team members. They don’t hog the spotlight. They publicly recognize their team members so that others may know who they are. That improves their opportunities for advancement. They don’t use the peanut butter approach and credit everyone equally—even the undeserving. When they share the spotlight, it does not take away from the leader’s prestige. It greatly improves the relationship with the team.
- Trusted leaders accept the blame when the team fails. Trusted leaders do not create scapegoats. They live by the old maxim, “the buck stops here.” When things don’t go well, they step up and accept the blame. Team members that report to these individuals know that they will not be thrown under the bus in the event that a project does not turn out the way it was intended. To the extent a team member’s behavior or judgment contributes to a lack of success, these leaders will privately correct them. They investigate and analyze to find the root cause of the problem, and then publicly address opportunities to improve, provide training if needed and/or introduce process improvements.
Alice and Bob became accountability partners in trust. Once a month they would meet for lunch and review the six cornerstones, and share when they had the opportunity to practice and where they might have missed opportunities. Their leadership skills improved. They had higher levels of trust with their teams. Team morale improved and their teams became more successful.
At the end of the day, we all want to trust our leaders and our teammates. Creating a culture of trust is one of the most important roles of a leader.
신뢰 : 성공적인 직장의 기초
신뢰의 문화를 구축하는 6가지 초석
Alice 와 Bob은 모두 중간 규모 회사의 관리자이다. 어느 점심 식사 중에, 그들은 과거 상사들의 장단점을 비교하고 있었다. 토론이 이어지는 동안, 그들은 아마도 그들에게 최고의 리더였던 Greg을 회상했다.
Greg은 매력적이고, 집중하고, 수준도 높았지만, 그들은 Greg의 가장 큰 장점은 그가 신뢰의 문화를 만든 것이라고 결론을 내렸다.
Greg은 자신의 팀원들이 단기적인 마감 시간을 맞추도록 언성을 높이거나, 위협하거나 거짓말하지 않았다. 그는 또한 단기적인 마감을 맞추기 위해 장기적인 성공을 희생시키지도 않았다.
그와 극명한 차이를 보인 Mack은 Greg과는 완전히 대조적이었다. Mack은 일정을 빨리 맞출 수 있는 능력에 관해 그의 고객들에게 거짓말을 했다. 차례로, 그는 존재하지도 않는 급한 고객의 요구로 일정을 빨리 맞춰야 한다고 그의 팀원들에게도 같은 거짓말을 퍼뜨렸다. 팀원들이 가속화된 시간표로 업무를 수행하기 위해 정신 없는 경주를 한 후, Mack은 자랑스럽게 –속여서– 성공적인 결과를 만들어 갔다. 그는 개인적인 이득을 위해 팀원들을 학대했고, 팀 구성원들은 기회가 왔을 때 빠르게 그의 팀을 떠났다.
리더쉽을 배우는 학생인 Alice 와 Bob두 사람 모두는, 신흥 지도자로서의 그들의 위한 체크리스트를 만들기 위해 Greg이 했던 몇 가지들의 목록을 작성하기로 했다.
다음은 리더가 신뢰 문화를 창조하기 위해 할 수 있는 6가지와 그 중요성이다:
- 신뢰할 수 있는 지도자는 옳은 일을 하기 위해 최선을 다한다. 신뢰할 수 있는 지도자들은 옳고 그름에 관한 예민한 감각을 갖고 있다. 자신의 도덕적 범위를 변경할 수 있는 위협적인 상황이 발생하면, 이런 지도자들은 자신의 입장을 고수하고 그들의 도덕성을 더욱 굳건히 한다. 그들은 불편한 상황을 피하기 위해 옳지 않은 것을 하도록 재촉하는 것에 저항한다. 그들은 손쉬운 잘못보다는 어려운 옳은 것을 행한다.
- 신뢰할 수 있는 지도자들은 약속을 지킨다. 신뢰할 수 있는 지도자는 약속을 지킨다. 그들은 자신이 할 것이라고 한 말을 이행하며, 그들이 지킬 수 없는 것은 약속하지 않는다. 신뢰 문화를 구축하는데 전념하는 지도자들은 마감 시간을 맞추는데 철저하다. 그들은 자신이 약속을 지키지 않으면, 다른 사람들로 하여금 책임감을 갖게 할 수 없다는 것을 알고 있다. “내가 하는대로 하지 말고, 내가 말하는 대로 하라” 는 신뢰를 낳을 수 없다.
- 신뢰할 수 있는 지도자들은 직장의 정치적인 문제들을 설명한다. 정치적인 문제들은 어디에나 존재하며, 여기에는 직장도 포함된다. 신뢰할 수 있는 지도자들은 정치적인 문제를 인식하고 자신의 팀원들도 같이 그 문제들을 확실히 인식할 수 있도록 한다. 큰 조직의 요구와 팀의 요구 사이에 종종 긴장감이 형성된다. 신뢰할 수 있는 지도자는 균형잡힌 해결 방법을 찾는다. 권력이 센 위쪽에서부터 내려오는 결정이 팀원들에게는 이해가 되지 않을 수도 있지만, 신뢰할 수 있는 지도자라면 정치적인 문제와 큰 그림에 관해 설명한다. 중요한 문제일 경우, 그들은 직원들의 관심을 높인다.
- 신뢰할 수 있는 지도자들은 맹목적인 순종을 기대하지 않는다. 신뢰할 수 있는 지도자는 신뢰가 양방향 도로라는 것을 알고 있다. 그들은 팀 구성원들에게 권한을 부여한다. 그들은 팀 구성원들이 무언가를 이해하지 못할 때 편안하게 발언하기를 바란다. 그들이 잠재적인 문제를 보게 될 때 큰 소리로 말하기를 주장한다. 누구든 판단의 오류를 범하게 되면, 그것은 종교 재판이 아니라, 교육이 순간이 된다. 이것이 바로 신뢰의 최고 형태이다.
- 신뢰할 수 있는 지도자들은 자격이 되는 팀 구성원의 신용에 초점을 둔다. 팀이 성공하면, 지도자들은 즉각 팀의 성공에 대해 인정을 받는다. 신뢰할 수 있는 지도자는 인정받을 자격이 되는 팀원들에게 성공의 스포트 라이트를 비춰준다. 그들은 스포트 라이트를 독차지하지 않는다. 그들은 공개적으로 팀원을 인정하여 다른 사람들에게도 그들이 누군지를 알린다. 그것은 발전을 위한 그들의 기회를 향상시킨다. 그들은 달콤한 땅콩 버터식의 접근과 신용을 모든 사람에게 동등하게 사용하는 것이 아니라, 오직 받을 만한 자격이 되는 사람들에게만 사용한다. 그들이 스포트라이트를 공유해도, 지도자의 명성를 깎아내리는 것은 아니다. 그것은 팀과의 관계를 크게 향상시킨다.
- 신뢰할 수 있는 지도자는 팀이 실패 할 경우, 비난을 받아 들인다. 신뢰할 수있는 지도자들은 희생양을 만들지 않는다. 그들은 “모든 책임은 내가 진다.”는 오래된 격언에 의해 산다. 일이 잘 되지 않을 때, 그들은 앞으로 나와서 비난을 받아들인다. 이런 지도자들의 지시를 받는 팀 구성원들은 프로젝트가 의도된 방향으로 되지 않을 경우에 희생양이 되지 않을 것이라는 것을 알고 있다. 팀 구성원의 행동이나 판단이 성공의 부족에 기여하는 범위 내에서, 지도자들은 개인적으로 그들을 고칠 것이다. 그들은 문제의 근본 원인을 찾기 위해 조사하고 분석한 다음, 개선하고 교육을 제공할 수있는 기회를 공개적으로 발표하고, 필요하다면 향상 과정을 소개할 것이다.
Alice 와 Bob은 신뢰 속에서 책임 파트너가 되었다. 한 달에 한 번 그들은 점심 식사 시간을 가지며 6가지 초석을 검토하고, 실행할 수 있었던 기회는 언제였고 어디서 기회를 놓쳤었는지를 공유한다. 그들의 지도자 능력은 향상되었다. 그들은 팀과의 높은 신뢰 수준을 갖게 되었다. 팀의 사기는 향상되었고 그들의 팀은 성공했다.
결국 가장 중요한 것은, 우리는 모두 우리의 지도자와 동료들을 신뢰하고 싶어 한다는 것이다. 신뢰의 문화를 만드는 것은 지도자로서의 가장 중요한 역할 중 하나이다.
